大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于如何管理利用人才的人的问题，于是小编就整理了1个相关介绍如何管理利用人才的人的解答，让我们一起看看吧。
职场上如何处理自以为是的下属？
自以为是的员工确实给管理上带来一些麻烦，但并不是没有办法管理他们！
此类员工通常在某一领域有相对丰富的工作经验，也曾获得过不错的工作成绩，这也就直接导致他们有些飘飘然，有些自视过高！所以，此类员工有一个特征就是非常自信，自认为所负责的工作根本就难不倒他。所以，如果想管理好他们，让他们为部门或公司做出贡献，就要利用好他们的特点。
你可以选一些有难度的工作直接安排给他去做，并告诉他完成的时间。安排给他工作时你直接当面问他有没有问题，得到他的肯定答复时就可以让他去做了，处理过程中让他每天汇报工作进展，然后严格要求工作细节，每次汇报都找一些他工作中的疏漏让他改进，直至工作结束！这样，你安排他连续做几件类似的工作，几个回合下来，他就会慢慢改掉自以为是的毛病！
个人拙见，仅供参考！
让他遭受挫折，感到震撼！
通常，自以为是的员工在某一方面都有着超出别人的能力，正是那份能力让他觉得自己“才能出众”，非一般人能比。
对于这样的人，安排他做一些他不擅长的工作，让他感受到与他人相比，自己的能力并不尽如人意。
同时，有意地安排包含他在内的一个组进行同一份工作任务，然后把各自的工作结果拿出来进行评比，让他看到，他并非是最好的。
一般地，有过这样几次挫折之后，他自然就会接受现实，不再那么趾高气扬，不再那么自以为是。
事实上，所有员工都是自以为是的。我能看见的“自以为是”员工会分为下面这几种：
1、点头称是，但还是按照自己的想法来干；
2、点头称是，非常努力的按照他理解的你的想法来干；
3、坚决认为他对，非要说法你根据他的想法来。如果说服不了，要么拍屁股走人，要么变成前面两种。
所以，管理中非常强调Check/Audit的作用。
不知道你说的这种是第三种，还是非任务执行者的情况：不是他的任务也会主动找上门来。
以我的个性，一个总是提建议的员工总是有以下两个好处：
1，给你一个不同的看待同一个事情的角度；
2，说服他的过程其实能够强化你对同一个问题的理解。
但如果他已经干扰到你，可以这样：跟他限定时间，比如每周五中午一起吃饭，听他聊他的建议。其他时间不要打扰你。
谢谢邀请。
“自以为是”的原因，需要去研究，这个人为什么会自以为是，是在任何方面都自以为是，还是只在工作中自以为是，针对员工“自以为是”的情况，对症下药。
如果这个员工在各个方面都自以为是，那么我的建议就是开除，因为这样的员工一定会成为团队建设的障碍，即使他（她）有天大的能耐，也不能留，这种人已经犯了团建的大忌。
如果这个员工只是在某一方面“自以为是”，特别是在工作中自以为是，例如技术、工艺、流程方面，他（她）自以为是，很有可能此人在某一方面水平较好，所以我们要教育他（她），而不是撒手不管。
一般说来，越是有能力的员工，越是有不合群的地方，也许是脾气，也许是方法，也许是思维角度，有些时候看似“自以为是”，也许真理却在他（她）那里。在企业中对人员的管理与培养尤其要注意这一部分人群，因为这一部分人很有可能就“二八定律”中的“二”。有个性的员工都会有与他人不一样的地方，当有些事一筹莫展的时候，他（她）的出手就有可能挽回危局。
就这种“自以为是的员工的管理，我个人觉得应该这样做：
1、了解他（她）“自以为是”的内在原因，如果他（她）敢于创新发明，对现有工艺流程有了不同的了解，而且他（她）也在私下进行了验证，那我们在不影响生产的情况下就应该给他（她）一个展现的机会。对于这种技能超长的员工，我们一定要大禹治水，顺势管理；
2、顺势管理，并不代表听之任之，而是要因势利导，让他（她）明白团队的重要性，团队的协作大于个人的奋斗；
3、在对“自以为是”的员工进行疏导的同时，也要做团队其他成员的工作，除了要包容不同的人以外，要说服他人团队成员组成中每个人的重要作用。这样每个人成长中就会发挥特长；
4、在对“自以为是”员工说服疏导的同时，要鼓励他（她）继续发挥特长，这样做，可以让我们有一个团队“异型人”存在，以保证我们在以后的工作中返照对比，使我们少犯错误。
到此，以上就是小编对于如何管理利用人才的人的问题就介绍到这了，希望介绍关于如何管理利用人才的人的1点解答对大家有用。
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