大家好,今天小编关注到一个比较有意思的话题,就是关于优化人才管理业务流程的问题,于是小编就整理了1个相关介绍优化人才管理业务流程的解答,让我们一起看看吧。
企业如何做好工作流程管理?
企业管理走向流程化管理,对企业的好处很多,比如可以通过过程控制工作结果、沉淀和固化工作经验、推动工作标准化、协作和提升工作效率等等,我相信题主也正是看到了这些益处才想着把企业管理走向流程化。
1、公司中高层的认可和支持
企业想推行流程化,首先肯定是要公司中高层尤其是老板的支持。流程化管理在某些方面肯定会和原来的管理方式造成冲突,如果要是强制推行肯定会触犯到一些人的利益,企业内部就很容易产生分歧,如果反对的力量很强,流程化管理在推动的过程中就会夭折了,这个时候很需要中高层的大力支持,保证流程化管理的良好运行。
2、管理制度上的支持
制度上的支持相对而言就比较容易操作了,比如可以把很多事项搬移到流程化管理中来,比如企业的人事流程、内部的审批流程等。另外可以从KPI以及公司的架构角度进行调整,来支持流程化管理的推动。
工作流程的定义:对组织而言,工作流程的本质是让权责分配合理高效,它指明了工作事项的活动流向顺序,指组织内部发生的某项业务从起始到完成,由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。用一句话解释流程,就是加上“程”式(顺序)的“流”动(动态)。
企业可以借助OA系统搭建全面业务流程管理体系,提高办公效率、加强企业内控管理。
全面业务流程管理体系的特色应用:
1、简约的门户平台
OA系统可以结合企业特色,打造简洁的门户,让员工快速接受系统、熟悉系统,并逐步规划更多的门户。
1)通知、流程、新闻三大要素,配合宣传图片,精简化地展示了公司的动态和待办事项,快速进入办公状态,从“人找事”变成“事找人”。
2)企业重要日程安排得妥妥当当,公司所有人员日程安排在此统一管理,统一分享。
3)会议统一安排及执行:会议组织、会议室管理、会议签到、会议决议时实共享,既规范了会议执行过程,又提高了会议效率。
2、构建覆盖全业务的流程管制体系
为了有效管控企业风险,OA系统疏通企业工作流,打造全面覆盖财务、业务一体化的流程管控体系;覆盖企业常用流程,贯穿企业内部,规范企业审批制度、提高业务流转效率。
我觉得主要看老板的想法吧,每个公司都想走向流程化,倒是HR的话也要根据公司的业务自己运营情况,慢慢去落地,这是一个非常复杂的过程,涉及到公司的个个方面,小的公司主要从架构,薪酬,工作kpi等方面去出发,大的公司受到的阻力会更多,让员工调开自己的舒适区,是一个多方沟通的结果,主要还是看自己的支持力度,以及自己的推进情况来定,,,
企业要做好流程管理,首先要搞清楚什么是流程及流程管理。
著名的管理学家哈默指出:“业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动”。这里需要提醒注意到是,这里的前提条件是对客户有价值,而不是对管理有价值,或者对某个工作人员有价值,这个是前提。
流程管理(process management),就是以满足客户需求导向,从企业战略和业务实践出发,进行流程规划与建设,建立流程化组织并推进执行和运营,监控与评审流程运行绩效,适时进行流程变革。需要提醒注意的是,流程管理的驱动力来源于客户,起点是企业战略和业务实践,流程、建设和运营是三个核心的流程管理的层面,流程创新是流程管理的灵魂。
了解了流程管理的基本概念,就知道从以下几个方面组织好流程管理工作
第一、要正确评估目前企业家自己(及核心高管)对流程管理基本的认知,如果按百分制,可以打多少分?
第二、企业目前流程管理属于什么水平?如果按百分制,可以打多少分?
第三、明确管理者的流程责任,建立流程为主线的集成化管理机制。重点是要建设、运营、监控实施“三权分立”,这样
第四、详细分解业务流程架构。可以按照POS流程分层法(规划类(plan)\运作类(operation)\支撑类(Support))分解,或者按照OES流程分层法(业务类(operating)\使能类(enabling)\支撑类(Supporting))两个方法中的一个进行业务流程架构的分解。如果不知道如何开展业务流程架构解析,可以关注本人头条或阅读哈默的相关著作获取相关信息。可以分解到5-6级流程架构。
第五、绘制业务流程全景图、流程清单、作业模版等并作为流程梳理的纲领性文件。这里需要注意的是,客户导向而不是职能导向、不是岗位导向、不是管理导向,这是流程管理的核心。
第六、组织人员开展流程梳理及相关作业规范的编制,在讨论共识的基础上达成一致。
到此,以上就是小编对于优化人才管理业务流程的问题就介绍到这了,希望介绍关于优化人才管理业务流程的1点解答对大家有用。
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