大家好,今天小编关注到一个比较有意思的话题,就是关于管理人才问题转型发展的问题,于是小编就整理了2个相关介绍管理人才问题转型发展的解答,让我们一起看看吧。
之前做技术的人如何转型为合格的管理者?
记得有人这样说,管理者必须是一个综合型人才,什么都懂一些,什么都不精,因为对某一领域技术特别精通的都在打工。
作为技术型人才转型管理,未尝不可,这需要看具体情况,还需要转型者同时有一定的学习、领悟能力,管理者的最大能力在于对公司发展、内部管理、人员了解的悟性。
有的人情商高,悟性高,转型后很快适应其身份的转变。
而有些人天生情商低、悟性不高,转型管理,最终还不如自己在原来技术岗位做的得心应手!
因此,技术人员转型管理者,因人而异,不能一概而论。
首先,从事技术类型工作的人,都在一线有比较扎实的基础,知道员工的心思和想法,这时候再去从事管理岗位,应该是比较容易的,最起码有群众基础。其次,从基层升上来的小领导,难免会有员工不服气,也没有想的那么容易,也是需要员工的认可和配合,不能有自视清高的想法。
做技术的人大多在一定岁数都会转型为管理或者销售以及售后方面的工作。一般情况下技术人员大多通过项目管理走向管理岗位,项目管理是技术与管理的最佳组合实践。作为一名管理者有五项工作:设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才。做好这五项工作或学习拥有这五种能力就是一位合格的管理者。管理者还需要具备一种基本素质,它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来,这就是管理者必须要有的正直的品格。一个管理人员如果缺少这种品质,无论他多么爱护人,多么喜欢帮助人,多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华,也只能是对组织的一种威胁。每个人都有自己与众不同的管理风格和路线,但是最终的合格是从公司组织来评判的,一切前提是符合公司利益和组织利益的合格才是合格的管理者。希望你能探索出自己的管理之路。
提前储备!
科长怎样做好科室的管理工作?主管怎样做好部门的领导工作?如果你在部门管理实践的路上有所迷失甚至无所适从,如果你希望进一步成长,以下介绍的这套书值得参阅。
一套四册的《精进你的领导力》,分别从人员、事项、信息、自我等四个层面或维度,脉络分明地聚焦于数十个大大小小的职场具体场景,深度分享可供参考的实践领悟、理论落地,交流可实操的管理经验、成事方法,观点独特,语言简练,是能让读者轻松阅读、实践的入门、提升、修炼手册。分别为《精进你的领导力-团队管理》《精进你的领导力-行动管理》《精进你的领导力-交流管理》《精进你的领导力-自我管理》(亚马逊上架)。
近期升职主管,无任何管理经验,应该怎样开始转型成为管理者?
1、管理者都是从小白开始的,别害怕;
2、看别的管理者是如何做的,先模仿;
3、晚上做总结和早上做规划,更用心;
4、白天想团队深夜才想自己,转思想;
5、定目标、抓计划、管过程、控人心;
6、遇到问题就解决问题,成为终结者;
没有任何管理经验升职为主管(不知道管多少人),估计你是从专业技术或业务人员跨界提拔到管理层职位(也不知道你否是部门正职),你的上司一定在谈话中,要求你尽快找准定位、转变角色、更新观念,以后对你的考核要看整个部门(团队)的整体业绩了。归根到底,你要完成两个转变:从点向面的转变,从线性思维向多元思维转变。
职场火锅先声明几个观点:你晋升主管,管理多少人,管理10人以下,和管理100人以上,要求是截然不同的。还有,你晋升主管,是部门的正职还是副职,正职和副职都是管理层,都要求也是截然不同的。
比如,你管理10人以下,你就相当于一个工头,领着下属干活就好了,不要学什么领导艺术,有可能恰得其反。因为你的上司对你的要求并不高,反正你得把我交待的任务给完成了,下属不愿意干,你自己顶上去,给我干活就行了,少过来给我汇报哪个下属不听话了,你只要给我完成任务就行。
比如,你提拔主管,是正职还是副职,这两者区别巨大。一般晋升管理层,许多人都是从副职开始的,比如提拔为部门的副经理,协助经理分管一个方面的工作。如果是副职,那么,学习一点副职艺术比较好,不要去学领导艺术。如果你提职为正职,独立负责一个部门或团队的全面工作,这个一定要学习领导艺术了。
一是思维要转变。原来你是技术骨干、销售冠军、业务能手,你只是对自己承担的技术或业务“点”上负责,甚至为这个“点”,与同事争夺资源。如果你当上了部门正职,你不能“点”式思维了,考虑问题都是面上的情况。以前是线性思维,比如,你要搞好技术工作,就钻进技术线里是可以的,你是部门长,你与员工交流,就要换位思维,站在员工角度思考,做出合理的安排,而不是像以前,你怎么想就怎么干。
二是能力要转变。你原来是技术专家,技术上你头头是道,但是作为管理者,技术能力有可能制约你的管理才华。比如,你接到一个项目,你应该从技术、人员、资源、责任、分工、监督、考核、推进等几个方面来安排,但你可能陷入技术思维,大谈技术细节,忘了你的管理职能。管理能力,一方面要磨练中成长,另一方面可以学习培训。
三是情商要转变。你原来玩技术,直来直去,以实力说话,甚至为技术观点打架。但是管理者就要包容各方面的观点,包容各个下属的缺点,包容下属对你的不满意指责,包容下属的水平达不到你的要求。作为管理者,情商的修炼,要大于管理能力。有时候,你不用能力,仅仅是一个体谅的眼神,可能就让下属死心塌地为你干。这个可以学习情商的艺术,但不要刻意模仿,以人为本、以人为善,基本就可以了,遇到问题,多替下属想一想,效果就出来了。
到此,以上就是小编对于管理人才问题转型发展的问题就介绍到这了,希望介绍关于管理人才问题转型发展的2点解答对大家有用。
还没有评论,来说两句吧...